Kina w Polsce otwarto ponownie 6 czerwca, ale nie wypełniły się one tłumami widzów spragnionych filmowych wrażeń po trzymiesięcznym poście oglądania telewizji i streamingu. Multipleksy w galeriach handlowych, jeszcze w lutym przepełnione na rynku rozgrzanym koniunkturą w gospodarce i w samym przemyśle filmowym, tego lata przypominają opuszczone pałace. Ostatnio seanse filmowe wiążą się często z doświadczeniem samotności w pustej sali.
Lato nigdy nie należało do najlepszych okresów na silnie sezonowym rynku kinowym. Co gorsza, w tym roku zabrakło jedynego produktu, który dobrze radził sobie w kinach w letnich miesiącach, podtrzymując wyniki całego rynku, mianowicie dużych hollywoodzkich superprodukcji. Szybko wytworzył się mechanizm zaklętego koła: widzowie nie chodzą do kina, bo brakuje w nich premierowych i szeroko reklamowanych atrakcyjnych tytułów, a dystrybutorzy czekają z premierami takich tytułów i dużymi kampaniami, bo widzowie nie chodzą do kin. W lipcu frekwencja zwiększała się mozolnie z tygodnia na tydzień, ale w sierpniu w Polsce biletów kinowych sprzedaje się wciąż o prawie 90 procent mniej niż rok wcześniej w analogicznym okresie. Rynek filmowy ze skutków lockdownu będzie dźwigał się długo. A być może nie podniesie się z nich już nigdy, ulegając gruntownemu przeobrażeniu.
Przemija postać świata
Na horyzoncie coraz wyraźniej rysuje się możliwość zmiany modelu biznesowego oraz układu sił w całym ekosystemie rynku filmowego, na który składają się trzy sektory: produkcja, dystrybucja i wyświetlanie, czyli właśnie sieci kin. Zamknięcie kin w marcu odbiło się głośnym echem, dla odmiany niemal niezauważone poza wąskimi kręgami branży pozostały dwa potencjalnie niezwykle brzemienne w skutki wydarzenia, do jakich doszło tego lata za oceanem i które mogą w przyszłości kształtować krajobraz filmowy także nad Wisłą. I odesłać do historii cały kształt kultury filmowej, w której żyliśmy przez ostatnie ponad czterdzieści lat, czyli od momentu premiery pierwszej części „Gwiezdnych wojen”.
Myśląc o ekonomii kina i produkcji, popełniamy często dwa błędny. Po pierwsze – błąd ahistoryzmu, zakładając, że wyjąwszy kwestie technologiczne, filmy produkowało się zawsze mniej więcej podobnie i to, że charakter Hollywood jest mniej więcej niezmienny, a więc merkantylny. W tym błędzie utwierdzają nas logotypy i marki wiodących hollywoodzkich studiów, tożsame od stu lat. Po drugie – błąd założenia, że to „tylko” rynek i ekonomia, sfery oderwane od realnej kultury filmowej, a więc charakteru filmów, obyczajów widowni czy sposobów, w jakich obcujemy z audiowizualnymi utworami. Tymczasem w historii kina amerykańskiego dostrzegamy trzy wyraźnie odmienne okresy związane z różnymi modelami biznesowymi. Pierwszym był model Hollywood klasycznego trwający do 1948 roku i tzw. Paramount Decree, czyli wyrok Sądu Najwyższego, który zakazał studiom posiadania sieci kin na mocy prawa antymonopolowego. Rozpoczęty wówczas drugi okres jest czasem braku skutecznego modelu, finansowej niestabilności i nieustannego balansowania kalifornijskich studiów na krawędzi bankructwa. Zakończył się on w 1977 roku wraz z premierą „Gwiezdnych wojen: Nowej nadziei” George’a Lucasa, inaugurującą wyjątkowo skuteczny trzeci model, nazywany potem globalnym Hollywood albo Hollywood korporacyjnym. W modelu tym, kształtującym światową kulturę filmową, żyliśmy do chwili obecnej.
Opierał się on na dwóch filarach. Pierwszym była dominacja Hollywood na światowych rynkach, od lat 80. o bezprecedensowej skali (70–80-procentowy udział w rynku kinowym najważniejszych terytoriów zewnętrznych), której później sprzyjała też światowa hegemonia USA po zwycięstwie w zimnej wojnie. Drugim – wyciskanie każdego możliwego dolara z pozakinowych źródeł dochodów (nowe kanały dystrybucji w kwitnącej TV i na nośnikach, sprzedawanie filmu także jako serialu, książki, komiksu, budowanie i czynienie dochodowymi całych uniwersów fabularnych, zyski z licencji na gadżety i zabawki).
To właśnie prezentowane w multipleksach, a następnie pleniące się w innych formach medialnych i przedmiotach hollywoodzkie blockbustery były rdzeniem światowej kultury filmowej, ona zaś jawiła się jako ewidentny system naczyń połączonych z decyzyjnym centrum w okolicach Los Angeles. Centrum utrzymywało swymi produktami i kampaniami światowy krwiobieg kinowo-dystrybucyjny, podporządkowując sobie każdy liczący się rynek i marginalizując wszelką konkurencję coraz bardziej spychaną do niszy subsydiowanego kina festiwalowego oraz produktów lokalnych słabo eksportowalnych poza krajem pochodzenia. Hollywood bywało traktowane jako zagrożenie i postrzegane w kategoriach imperializmu kulturowego, zapominano jednak, że to jego produkty podtrzymywały światowy rynek filmowy, sieci kin oraz obyczaj chodzenia do kina. Od połowy lat 90. produkty przemysłu kultury stanowiły najbardziej dochodową branżę amerykańskiego eksportu, a dominacja hollywoodzkiej wielkiej szóstki (Disney, Warner Bros., Universal, Paramount, Columbia, 20th Century Fox) wydawała się niezagrożona. Do czasu, aż wyłonił się konkurent działający na innych zasadach i o niespotykanej wcześniej sile, czyli Netflix i inne platformy streamingowe.
Kruszenie globalnego Hollywood i wojna platform
Platformy początkowo wydawały się niegroźnym partnerem, kolejnym kanałem dystrybucji zwiększającym przychody, często sowicie płacącym także za starsze, dawno rozliczone już tytuły z bibliotek studiów. Rosnący w siłę Netflix, rozszerzający swoją globalną bazę konsumentów, zaczął być postrzegany jako poważne niebezpieczeństwo, gdy zakwestionował jeszcze jeden, nie tak widoczny jak dwa główne filary, element konstrukcji podtrzymującej globalne Hollywood. Są to tzw. holdbacks, czyli regulacje sekwencyjności okien dystrybucyjnych, pozwalające maksymalnie wykorzystywać komercyjny potencjał filmu i eksploatować następujące po sobie kanały rozpowszechniania. System zakładał priorytet i szczególną ochronę dla okna kinowego, dopiero po 3–4 miesiącach tytuł mógł wchodzić na TVOD (gdzie płacimy jednorazowo za obejrzenie konkretnego filmu) i do płatnej telewizji, po kolejnych miesiącach na SVOD (film dostępny jest dla subskrybentów bez dodatkowych opłat), a następnie AVOD (film dostępny jest bez opłat pod warunkiem obejrzenia bloku reklam), telewizję ogólnodostępną, nośniki w rodzaju DVD czy inserty do gazet. Netflix zaczął tymczasem aktywnie dążyć do dystrybucji day-and-date, zrównującej datę premiery w kinie i na platformie VOD. Utrata kontroli nad sekwencyjnością oznacza dla studiów brak możliwości decydowania o cyrkulacji produktu oraz otworzyła drogę do spychania kina i tradycyjnej dystrybucji do roli swoistej formy promocji treści, dla których głównym kanałem rozpowszechniania jest platforma streamingowa. O przewadze na rynku kinowym zawsze decydowała kontrola nad sieciami dystrybucji. Wydarzenia ostatnich lat stawiały Netflix w roli gracza, który chce zepchnąć studia hollywoodzkie jedynie do roli dostawcy treści oraz do ustanowienia bezpośredniego łańcucha producent – platforma streamingowa – konsument.
Studia wielkiej szóstki, synonim „starego porządku” Hollywood, podjęły więc kontratak, który rozpoczął się na dobre w 2019 roku. Disney, Universal i Warner zaczęły wycofywać z Netflixa swoje produkcje oraz przyśpieszyły prace nad otwarciem własnych platform. Ruch to o tyle istotny, że w latach 2017–2018 studia te dostarczały prawie 60 procent treści oglądanych przez subskrybentów Netflixa. Ten ostatni odpowiedział zgodnie z przewidywaniami zwiększeniem budżetu na własne produkcje oryginalne w 2019 roku do 10 miliardów dolarów.
Wojna platform wiąże się z ryzykiem dla każdej ze stron. Netflix w tymże 2019 roku miał już 12,4 miliarda długu oraz 19 miliardów zobowiązań związanych z nabywaniem treści od podmiotów zewnętrznych. Zadłużenie firmy założonej przez Reeda Hastingsa jest potężne i studia hollywoodzkie z bogatymi bibliotekami tytułów zdają się mieć znacznie bardziej komfortową sytuację. W celu zbudowania własnych platform zmuszone są one jednak poświęcić krótkoterminowe interesy tradycyjnych działów swoich korporacyjnych struktur oraz przeobrazić cały tak efektywny dotąd model funkcjonowania. Ryzykują przy tym budowę od podstaw podmiotów konkurencyjnych dla Netflixa, doskonale osadzonego już na globalnym rynku i posiadającego niebagatelny atutu w postaci 167 milionów subskrybentów na koniec 2019 roku. Studia podejmują jednak ryzyko wejścia na coraz bardziej zatłoczony rynek platform streamingowych (nie zapominajmy o innych konkurentach Hollywood z grupy GAFA: Amazonie i Apple TV), bo badania pokazują, że w ciągu kilku lat zostaną na nim prawdopodobnie 2–3 potężne podmioty decydujące o kształcie światowego rynku filmowego na kolejne dekady. Jest to więc typowa sytuacja, w której unikanie ryzyka konfrontacji doprowadzić może w ciągu kilku lat do tak daleko idącej przewagi konkurentów, że podjęcie rywalizacji nie będzie już możliwe. Do gry pierwszy wszedł więc Disney, którego platforma Disney+ rozpoczęła działanie na wybranych terytoriach w listopadzie ubiegłego roku. Wiosną 2020 roku do rywalizacji dołączyły Universal (platforma Peacock) oraz Warner (poprzez HBO Max). Wiosna tego roku była jednak porą szczególną.
Wirus jako katalizator
Kolejny rozdział konfrontacji platform otworzył się w szczególnie dramatycznej scenerii z pandemią w tle, a rywalizacja, która zapowiadała się na trwającą latami, przyśpieszyła. Wirus i lockdown wystąpiły w roli jej potężnych katalizatorów, wyraźnie faworyzując przy tym platformy streamingowe. Disney+ w ciągu dziewięciu miesięcy od powstania zdobył ponad 60 milionów subskrybentów, mimo że poza USA dostępny jest tylko w 10 krajach. Netflix, który dla odmiany dostępny jest wszędzie na świecie poza Koreą Północną, Syrią, Krymem i Chinami (w Państwie Środka obecny jest częściowo za pośrednictwem innego podmiotu), osiągnął latem tego roku liczbę ponad 190 milionów subskrybentów. W czasach tego gwałtownego wzrostu i z tych samych przyczyn, dla których on nastąpił, kina najpierw były zamknięte, a potem zaczęły świecić pustkami.
9 marca 2020 roku w Los Angeles odbyła się uroczysta premiera „Mulan”. Widzowie zebrani na premierowym pokazie w Dolby Theatre niespodziewanie okazali się zarazem ostatnimi widzami, którzy zobaczą ten film w kinach na terenie USA. Równie niespodziewanie superprodukcja o chińskiej wojowniczce krótko po premierze przejść może na karty ekonomicznej historii kina. Studio latem zdecydowało się bowiem na eksperyment, który testuje możliwości nowego, hybrydowego modelu biznesowego dla Hollywood, który trwać może w najlepsze już po zakończeniu pandemii. Na terytoriach, na których dostępny jest Disney+ (bogate kraje anglosaskie oraz Europy Zachodniej), film w ogóle nie wchodzi do kin, jest za to dostępny dla subskrybentów platformy za dodatkową opłatą 30 dolarów. Wydaje się, że to dość drogo i nie do końca elegancko w stosunku do opłacających przecież comiesięczny abonament widzów. Jak tłumaczy jednak dziennikarka „Variety” Elaine Low: „Jeśli jesteś przedstawicielką czteroosobowej rodziny z Los Angeles, to wiesz, że rodzinne wyjście do kina, wliczając w to bilety, parking i popcorn, kosztuje was prawie 100 dolarów”. Dla reszty świata, której nie dotyczą problemy z parkowaniem w LA, przynajmniej przez jakiś czas pozostanie jeszcze tradycyjna kinowa dystrybucja blockbusterów.
Disney testuje rozwiązanie hybrydowe, które nie tylko łączy stary i nowy model, ale też różnicuje stosowanie obu w zależności od terytorium. Eksperyment służy odpowiedzi na pytanie, czy kosztująca 200 milionów dolarów „Mulan” może się zwrócić bez udziału przychodów z sieci kin usytuowanych na najbardziej lukratywnych rynkach. Dziś wydaje się to mało prawdopodobne. Równie mało prawdopodobne wydawało się jednak szefom kilku studiów hollywoodzkich, że potencjał komercyjny tkwi w prostej historyjce o rycerzach walczących w kosmosie, kiedy w połowie lat 70. odsyłali z kwitkiem peregrynującego po hollywoodzkich biurach brodatego reżysera „THX 1138”. Większość eksperymentów, nie tylko naukowych, ale też rynkowych, się nie udaje, ale niektóre potrafią zaskoczyć i rozpocząć nową epokę.
Hybrydowość staje się powoli głównym hasłem przemysłu filmowego: testowi hybrydowego modelu dystrybucji Disneya towarzyszy przecież hybrydowy model day-and-date platform streamingowych łączących premierę na swoich kanałach i w kinach, hybrydowe stają się festiwale łączące wydarzenia w świecie rzeczywistym i online, hybrydami stają się studia hollywoodzkie, pełniące po części funkcję platform streamingowych, a po części zachowujące charakter swych dawnych korporacyjnych struktur. Na formach hybrydowych tracą przede wszystkim sieci kin, pozbawiane ochrony sekwencyjności i priorytetu swojego okna dystrybucji, jak w modelu day-to-date, albo otrzymując produkt, który strukturalnie przystosowany jest przede wszystkim do dystrybucji streamingowej, a nie kinowej (jak produkowany przez Netflixa „Irlandczyk” Scorsese, którego czterogodzinny czas trwania zabiera kinom dwa seanse w cenie jednego biletu). W nowym porządku kina przetrwają, ale znacząco zredukowane zostanie ich znaczenie w systemie oraz dbałość producentów o interesy sieci. Wirus stał się katalizatorem przyśpieszającym rozwój hybryd, a ich plenienie się jest widomym znakiem możliwych przekształceń całego ekosystemu rynku filmowego i kultury audiowizualnej.
Nowy porządek?
Otwiera się tym samym nowe pole gry, z którego, przynajmniej tymczasowo, korzystać mogą twórcy. Rywalizacja między studiami i czasowe poluzowanie korporacyjnych rygorów często okazywały się korzyścią dla filmowców. Dość wspomnieć, że wskazany wyżej drugi okres niestabilności i braku wyraźnego modelu biznesowego przyniósł filmowi amerykańskiemu kino kontrkultury i pokolenie Nowego Hollywood. Wschodząca konkurencja platform streamingowych sięga po uznane nazwiska i dalekie od głównego nurtu projekty zarówno ze względu na poszukiwanie jakości, jak i w celach marketingowych, wykorzystując ekonomię prestiżu. Amazon Studios umożliwia nieco zapomnianemu Jimowi Jarmuschowi („Paterson”) czy Nicolasowi Windingowi Refnowi („Neon Demon”) realizację filmów, na które niekoniecznie dostaliby zielone światło w systemie studyjnym, podobnie jak w przypadku wspomnianego Netflixa i Martina Scorsese z jego „Irlandczykiem”.
Obecnie Scorsese finalizuje rozmowy na temat produkcji przez Apple+ swego kolejnego filmu „Killers of the Flower Moon” z udziałem wiernych członków jego aktorskiej ekipy: Leonardo DiCaprio i Roberta De Niro. Produkcyjnie film ma być efektem współpracy Apple+ i Paramountu, pierwsza struktura zadba o streaming, druga o kina. Paramount w ostatnich latach pozostawał jednym ze słabszych studiów wielkiej szóstki. Przypuszczać można, że ta współpraca jest też testem dla studia, które nie będąc na tyle sile, by utworzyć własną platformę streamingową, będzie się w przyszłości decydowało raczej na sojusz z jedną z nich. Znowu wracamy więc do rozwiązań hybrydowych, a przy okazji destrukcji wielkiej szóstki rządzącej rynkiem filmowym w modelu globalnego Hollywood. Trzy studia są na tyle silne, by przekształcić się w hybrydy i utworzyć własne platformy streamingowe (Disney, Warner i Universal), dwóm pozostaną pewnie sojusze z platformami „nowego porządku” (Paramount i Columbia), a 20th Century Fox został już przejęty przez Disneya. Znakiem czasów jest, że trzy najsilniejsze studia mają dziś potężne zasoby franczyzowe oparte na posiadanych uniwersach komiksowych (Disney – Marvel, Warner – DC), a Universal jest częścią koncernu Comcast – potentata także na rynku internetowym.
Trudno wyrokować, jak potoczy się rywalizacja starego porządku globalnego Hollywood i nowego porządku z dominacją VOD. Amanda D. Lotz prorokuje raczej podział rynku niż przejęcie go przez bardzo wąską grupę zwycięzców konfrontacji. Wskazuje ona na komplementarność profili konkurentów: kino jakościowe i familijne (Disney/Disney+), jakościowe (Warner/HBO), masowość opartą na rzeszy konsumentów przy niższej jakości (Netflix), wykorzystywanie streamingu tylko jako działalności pobocznej w stosunku do sprzedaży technologii i usług przez nadrzędną strukturę korporacyjną (Comcast dla Universal/Peacock i Apple dla Apple+). Większość obserwatorów prognozuje jednak zażartą rywalizację i bankructwa lub przejęcia, które stworzą w ciągu kilku lat rynek podzielony między dwóch lub trzech najsilniejszych graczy.
W krótkim czasie istotne znaczenie będą miały wyniki biznesowego eksperymentu z „Mulan” oraz odpowiedź na pytanie, czy „Tenet” Nolana, którego premierę przekładano już parokrotnie, zdoła pod koniec sierpnia doprowadzić do masowego powrotu widzów do kin całego świata. Rozstrzygnięcia w tych dwóch kwestiach będą kluczowe dla decyzji o zachowaniu starego porządku bądź szybszym przejściu do nowego, hybrydowego. Lato roku 2020, w którym zarówno ciekawych premier, jak i widzów w kinach jest jak na lekarstwo, może okazać się dla rynku filmowego czasem przełomu i przejścia do nowego porządku kruszącego model organizacji przemysłu filmowego, który znamy od czterdziestu lat.
Jeśli jednak ani „Mulan” nie zwróci się z VOD ani „Tenet” nie zyska w kinach widowni na odpowiednią skalę, a w obu przypadkach są to aktualnie najbardziej prawdopodobne scenariusze, to wtedy na całym świecie w sektorze dystrybucji i kin pozostanie tylko konstatacja: „Los Angeles, mamy problem”, i czekanie na globalnym rynku filmowym na lepsze czasy.
